Standaryzacja księgowości spółek funduszu VC

Fundusz VC inwestując w spółki zyskuje istotny wpływ na ich zarządzanie. Fundusz VC wspólnie z pozostałymi inwestorami bierze na siebie ryzyko inwestycji i zarabia wraz ze wzrostem wartości jego udziałów w zainwestowanej spółce. Problemy, z którymi musi się zmierzyć zarządzający w funduszu, to m.in. niespójny system księgowości, brak ujednoliconej informacji zarządczej, a w konsekwencji utrudniony i niespójny proces wyceny aktywów netto funduszu i niemożność efektywnego zarządzania finansowego całą strukturą.

Rozproszone systemy finansowe

Różne systemy finansowe w zainwestowanych spółkach powodują, że niemożliwa staje się bieżąca ocena sytuacji finansowej w zainwestowanych podmiotach. Odmienna klasyfikacja operacji gospodarczych w poszczególnych spółkach oraz brak standardowego podejścia do struktury danych (plan kont, centra przychodów i kosztów, inne obiekty kosztowe) bardzo utrudnia dokonywanie okresowych przeglądów spółek. Taka sytuacja jest możliwa do zaakceptowania w przypadku, gdy fundusz pozostaje pasywnym inwestorem, który zaspokaja się kwartalnymi raportami na potrzeby wyceny aktywów netto. Natomiast w sytuacji, gdy zarządzający funduszem mają ambicję być aktywnym i wspierającym biznes inwestorem, rozwiązaniem staje się przejście na ujednolicony model zarządzania całym portfelem funduszu.

Nieujednolicone zasady (polityka) rachunkowości

Różne polityki rachunkowości stosowane przez spółki w portfelu funduszu są oczywiście dopuszczalne, a to co pozostaje kluczowym z perspektywy Ustawy o Rachunkowości (UoR), to stosowanie przyjętych zasad rachunkowości w sposób ciągły i dokonywanie w kolejnych latach jednakowego grupowania operacji gospodarczych, wyceny aktywów i pasywów oraz ustalania wyniku finansowego w sposób umożliwiający zachowanie porównywalności. Jednakże fundusz VC wchodząc na początku przedsięwzięcia do spółki ma możliwość usystematyzowania polityki rachunkowości spółki w taki sposób, aby zapewnić optymalizację wyników spółki, a co za tym idzie udziału przypadającego funduszowi. Przykładem może być tu polityka dokonywania kapitalizacji nakładów inwestycyjnych ponoszonych w związku z budową środków trwałych lub wartości niematerialnych i prawnych (WNiP) oraz zaliczanie do WNiP kosztów zakończonych prac rozwojowych prowadzonych przez spółki na własne potrzeby zgodnie z art. 33 ust. 2 UoR.

Niespójny harmonogram zamykania ksiąg

Odmienne terminy zamykania ksiąg rachunkowych w poszczególnych spółkach powodują, że proces pozyskiwania danych zarówno na potrzeby kwartalnej wyceny aktywów netto funduszu jak i comiesięcznego raportowania zarządczego funduszu staje się utrudniony. Rozwiązaniem jest wprowadzenie spójnego harmonogramu obowiązującego wszystkie spółki w portfelu funduszu i egzekwowanie przestrzegania tego harmonogramu przez managerów ds. finansów w spółkach z portfela funduszu.

Brak raportowania zarządczego

Problemy ze strukturą i spójnością danych pozyskiwanych ze spółek w oczywisty sposób przekładają się na możliwość ich zastosowania na potrzeby raportowania zarządczego. Aby zarządzający funduszem mogli otrzymać spójne raporty zarządcze, dane muszą zostać ręcznie zebrane ze spółek, ich format musi zostać ujednolicony poprzez zmapowanie linii raportowych lub kont księgowych oraz centrów kosztów i przychodów na układ raportowy żądany przez fundusz. Każda ze spółek funduszu ma ustalony termin raportowania swoich wyników (np. 5 dzień roboczy następnego miesiąca), a sam proces gromadzenia i standaryzacji danych na poziomie funduszu trwa kolejne dni. To wszystko sprawia, że zarządzający funduszem otrzymują raporty zarządcze post factum i zdecydowanie za późno aby podejmować interwencje i zlecać korekty w danym okresie sprawozdawczym.

Utrudnione realne budżetowanie

Dla procesu planowania i budżetowania finansowego kluczowe jest zrozumienie struktury danych finansowych, zasad agregacji i ujmowania zdarzeń gospodarczych oraz posiadanie ujednoliconego schematu organizującego dane w spółkach na poziomie całego funduszu. Dlatego tak bardzo istotne dla realnego procesu budżetowania jest uprzednie odpowiednie zorganizowanie i zrozumienie struktury danych finansowych. Dopiero na tak zorganizowanej strukturze controller finansowy funduszu może zbudować rzetelny proces budżetowania na poziomie całego funduszu.

Powyżej opisane czynniki sprawiają, że aktywne zarządzanie pozycją finansową funduszu VC staje się tym trudniejsze im bardziej rozrasta się jego portfel. Brak spójności danych finansowych, problem z ich dostępnością i logistyka związana z ich pozyskaniem mogą stać się istotnymi barierami dla dalszego rozwoju funduszu. Genprox bazując na swym blisko 15 letnim doświadczeniu w tworzeniu struktur księgowości i controllingu finansowego oferuje ujednoliconą platformę finansowo-księgową oraz zorganizowanie procesów finansowych w taki sposób, który zapewnia zarządzającym funduszem kontrolę nad finansami zainwestowanych spółek i optymalizację wyniku finansowego.